在庫が多すぎるのか、少なすぎるのか。大切なのは、顧客に満足してもらえるようバランスをとることだ。
販売する前の物には、「在庫」という特別な名前がついている。
オンライン小売業者は、需要に見合った十分な在庫を持ちたいと考えている。在庫が多すぎるのはよくない。なぜなら、在庫を保管するための費用が発生し、さらに売上を失うという機会損失が生じるからだ。少なすぎるのも良くない。なぜなら、消費者が望む商品が不足していると、即座に満足を与えることが難しくなり、その分売上が落ちてしまうからだ。
COVID-19（新型コロナウイルス感染症）が起きたとき、製造、出荷、保管のすべてが予測不可能な混乱状態に陥った。これらの要素は絡み合っており、互いに影響を及ぼし合っている。デジタルマーケティング担当者とオンライン小売業者は、次に起こる予測不可能な出来事を想定しながら、この藪をかき分けていかなければならない。
では、それをどのように行えばいいのだろうか。
ビフォー・アフター
かつて世界は「ジャスト・イン・タイム」で動いていた。商品が倉庫やフルフィルメントセンターに到着してすぐに売れれば、在庫はコストとなり、最小限に抑えられる。部品からメーカー、メーカーから出荷、出荷から販売者、販売者から顧客まで、システム全体を通してサプライチェーンが張り巡らされていた。商品は静止している時間よりも、動いている時間の方が長かったのだ。
ジャスト・イン・タイムの在庫はまだ存在している・・・ようなものだ。「ジャスト・イン・タイムが機能するような予測可能な需給プロファイルを持つ企業はまだある」と、eコマース企業向け集荷サービスPollen Returnsの最高執行責任者Mark Hart氏は述べている。
しかし、企業がネット販売に移行するにつれ、ジャスト・イン・タイムの在庫の弱点が露呈してきた。部品が工場に届かなくなることもあった。工場が閉鎖されることもある。完成品が常に出荷されるとは限らない。倉庫には、その商品があるかもしれないし、ないかもしれない。「企業は『ジャスト・イン・タイム』から『ジャスト・イン・ケース』（予期しない状況を乗り越えるため、念のため在庫を多めに持つこと）に移行した、というジョークがある」と同氏。
では、サプライチェーンが寸断されたとき、オンラインショップはどのように対応しているのだろうか。
FTI Consulting（FTIはグローバルなビジネスアドバイザリー会社）の小売・消費財担当マネージングディレクターであるMatt Garfield氏は、「手っ取り早い解決策としては、この問題にお金をつぎ込むことだ。基本的には、航空貨物や輸送にもっと費用をかけることだ」と説明する。しかし、それでもベンダーは、空っぽの棚を見つめながら商品の到着を待つことになりかねない。
あるいは、思い切って「ジャスト・イン・ケース」式を採用することも可能だが、「小売業者はやり方を変えすぎたのかもしれない」と、Garfield氏は述べる。小売業者は過剰在庫を報告し、それを解消するためにプロモーションを実施している。「今後、小売企業は、JIT（ジャスト・イン・タイム）在庫と現行の在庫モデルの間の溝を埋めるために、在庫モデルを調整することが予想される。その際、重要なのは、生産性の高い一般的な製品の在庫を増やす一方で、生産性の低い製品の在庫を減らす（そして、販売リスクを高める）ことだ」。
販売トレーニングとリーダーシップのコンサルティングを行うBrooks Groupの最高販売責任者であるRuss Sharer氏は、「私たちが関わるほぼすべての顧客が、サプライチェーンの見直しを行い、リスクを探し、代替または追加のサプライヤーを見つけようとしている」と述べている。在庫を増やす顧客もいるが、「大半は追加サプライヤーを認定し、主要なリスク戦略としてサプライヤーの間でビジネスのバランスを取るだろう。今日、大規模小売業で見られるように、バイヤーの嗜好が変化した場合、在庫を抱えることはリスクが高い」と同氏は語る。
水晶玉ではなく、データを使う
オンライン小売業者は、水晶玉を覗き込む占い師に在庫を正しく把握してもらうことはできないだろう。しかし、ブランドは、予測に役立つ多くのデータを分析することができる。大企業にとって、これは通常、問題ではない。季節的な需要は、クリスマスや連休、新学期など、簡単に予測することができる。しかし、それ以外では、別のアプローチが必要だ。
「収益全体の70～80%はうまくモデル化できると思う」とSharer氏。「残りの部分は、新しすぎるか、予測不可能な需要だ。私の経験では、企業にとってピークや谷よりもスムーズな需要をモデル化する方がずっと簡単だ」と同氏は続けた。
Hart氏は、より積極的なアプローチを提案した。オンライン小売業者は自分たちが何を売りたいのかを明確にする必要がある。基本的に、オンライン小売業者はテクノロジーを使って特定の商品に対する需要を喚起し、理想的には需要をより予測しやすくする戦略を取っている。
「『もしも（What if）』分析は、小売業者が潜在的なシナリオ（上向きと下向きの両方）を計画し、在庫保有への影響を定量化するためのツールとして頻繁に利用されてきた」とGarfield氏は述べている。しかし、「それは、小売業者が開発または想定したシナリオ（通常、需要または供給の増加/減少の割合）に対してのみテストできる」のだ。
「需要予測は100%正確であることは稀だが、予測を実際のものに近づけるためにできることがある」と、第三者物流会社ShipBobのCMOであるCasey Armstrong氏は述べている。過去のデータと季節性を見る。計画されたプロモーションや予想される高騰を考慮する。売れ行きの良い商品と売れ行きの悪い商品を追跡し、在庫レベルを最適化する。各SKU（最小管理単位 ／Stock Keeping Unit）をいつ、どれだけ再注文するかを決定する。
マーチャンダイザーやマーケッターは、商品が売れると思っていても、実際にはまったく売れないという「指をくわえて見ている」ような予測をしていると、グローバルな貨物・配送会社Sekologisticsのグローバルeコマース担当SVP、Dave Emerson氏は指摘する。「誰も在庫を抱えることでクビにはならない」とEmerson氏。「それは、ビジネスを行う上でのコストなのだ」と続けた。
Emerson氏は、あるクライアントの失敗談を思い出している。そのクライアントは、8ヶ月間、全く動かない商品の倉庫に毎月40万ドルを支払っていたのである。「パンデミック（世界的大流行）時に、彼らは賭けに出た」とEmerson氏。ここで、在庫を持つ心理を考えてみよう。在庫は、快適な毛布のようなものである。
「腕を回してそこにあることを確認することはできる。でも、それにはお金がかかる」とEmerson氏は述べた。もっといい方法があるはずだ。在庫があることに安心するのも一つの方法だ。商品をいつ手に入れるか、そして売り切ることができるかということは、また別の話である。
